Cezanne HR obtiene el respaldo financiero de NorthEdge

La firma de capital riesgo, NorthEdge, ha completado con éxito la operación de MBO (Management Buy Out) en Cezanne HR. El respaldo financiero de la firma británica permitirá acelerar los ambiciosos planes de crecimiento de Cezanne HR.

Madrid 28 de marzo de 2023. Cezanne HR>, el software de recursos humanos en la nube, para medianas empresas nacionales e internacionales, más potente, versátil y rentable del mercado, anuncia la importante inversión económica de NorthEdge en la compañía. El apoyo financiero de NorthEdge permitirá a Cezanne HR acelerar sus planes de expansión e inversión en sus soluciones, personas y servicios de atención al cliente.

Sobre la operación financiera, Alberto Gabbai, CEO de Cezanne HR ha dicho que “estoy realmente entusiasmado con la inversión de NorthEdge en nuestra compañía. Creo, además, que llega en el momento perfecto. En los últimos años hemos visto un aumento significativo de la demanda de soluciones avanzadas de RR.HH. Soluciones sofisticadas y con alcance a nivel empresarial, pero sin los costes y la complejidad que, en teoría, implican estos sistemas para las medianas empresas. La suite de RR.HH. de Cezanne HR, internacional, con la mayor cobertura funcional del mercado y amplísimas capacidades de integración con otros aplicativos está muy bien posicionada para cubrir esta demanda creciente”.

La inversión se financia con cargo al Fondo I para Pymes de NorthEdge y ha estado dirigida por Jon Pickering, socio-director de inversiones, Dan Matkin, director y Simone Masterson, gestora de inversiones. Con esta operación, Dan Matkin pasa a formar parte del consejo de administración de Cezanne HR en representación de NorthEdge, junto con Ian Kelly que se incorpora a la firma como presidente no ejecutivo.

Por su parte, Dan Matkin, director de NorthEdge asegura que “el equipo de Cezanne HR nos ha impresionado enormemente durante todo el proceso por su experiencia, su pasión y por su enfoque orientado a la consolidación de un negocio basado en un software de gran calidad y duración en el tiempo. Cezanne HR ha crecido de forma consistente desde su creación. Y tiene una magnífica reputación en el mercado del software de RR.HH. Por eso, estamos deseando formar parte activa de este éxito continuado en el tiempo”.

NorthEdge ha estado asesorada durante el proceso de inversión por PWC (finanzas corporativas), DWF (legal), Graph Strategy y Megabuyte (Due Diligence comercial), BDO (Due Diligence financiera y fiscal), Crosslaje (Due Diligence tecnológica) y KPMG (estructuración fiscal). Por su parte, Cezanne HR ha sido asesorada por EM Law.

Acerca de NorthEdge

NorthEdge es una empresa de capital riesgo, propiedad de su equipo directivo y creada por él, que cuenta con el apoyo de una base de inversores internacionales de primer orden. Sus activos ascienden a 900 millones de libras esterlinas en cuatro fondos regionales.

Con sede en Manchester y oficinas en Leeds y Birmingham, el equipo de NorthEdge cuenta con una trayectoria de 25 años invirtiendo en empresas con equipos directivos ambiciosos y un importante potencial de crecimiento. Su cartera actual de 26 empresas emplea a más de 7.400 personas.

NorthEdge busca invertir en empresas y equipos directivos afines que tengan una ambición real y el potencial de dar forma a los mercados globales. Apuestan por equipos directivos de los sectores de la tecnología, la sanidad, los servicios empresariales y la industria especializada, que reconocen el valor de tener a su lado a un socio empresarial con experiencia que les ayude a construir un negocio mejor.

Acerca de Cezanne HR

Con sede en Londres, oficina en Glasgow y presencia indirecta en otros países como España e Italia, Cezanne HR es líder en el diseño y comercialización de software inteligente de RR.HH. en la nube. Un software avanzado, potente y rentable para las medianas empresas de todo el mundo. Rápida de implementar, fácil de gestionar y flexible, la suite de RR.HH. de Cezanne HR simplifica y agiliza la gestión de los recursos humanos, ahorrando tiempo y ayudando a las organizaciones a involucrar, gestionar y motivar mejor a sus empleados, estén donde estén.

Con clientes en prácticamente todos los sectores empresariales, el avanzado sistema de RR.HH. de Cezanne HR cubre todo el ciclo de vida del empleado, desde la contratación y la incorporación a través de la administración central de RR.HH. hasta las encuestas de clima, la gestión del desempeño y la sucesión y carrera. Cezanne HR también ofrece servicios de gestión de nóminas en UK y la integración con soluciones de terceros.

Datos de contacto

Cristina del Amo / +34 918 260 265 – +34 664 320 012 – 629 329 676

El éxito y el impacto de un/a profesional, sea un/a directivo/a o un/a deportista, no solo depende de su talento y talante. Varios estudios científicos constatan la importancia de la salud, el equilibrio y la resiliencia como condición imprescindible para un rendimiento alto y sostenible. El liderazgo de alto rendimiento es el resultado de muchos factores: fisiológicos, psicológicos, sociales, organizativos, económicos y culturales. Esta combinación de elementos requiere un planteamiento holístico para ser desarrollado y participar de lleno en un proceso que permita descubrir, armonizar y potenciar todos esos factores y ponerlos al servicio de un desempeño superior.

Existen muchos paralelismos entre el perfil de un directivo con una carrera altamente exigente y el de un deportista de élite. En ambos casos las reglas del juego para conseguir un alto rendimiento son las mismas. Hay toda una serie de factores que inciden muy directamente en la configuración de líderes con alto rendimiento directivo:

Liderazgo auténtico: Un/a líder debe hacer esfuerzos constantes por traducir sus valores y atributos personales en comportamientos visibles y resultar con ello genuino/a y auténtico/a. Es necesario establecer las bases del liderazgo personal y profundizar en aspectos como el propósito y la motivación para crear una atmósfera de desarrollo en uno mismo y en otros. De esta manera alinearemos la pasión, las capacidades y la marca personal.

Equilibrio vital: Cuando se sigue una carrera altamente exigente sostenida en el tiempo, lo más probable es que aparezcan efectos que amenacen el rendimiento. Es imprescindible encontrar las claves para recobrar el equilibrio vital, a partir del desarrollo de pautas relacionadas con hábitos saludables y con un estilo de vida que atienda los déficits, revitalizando la salud y el bienestar personales.

Procesos de influencia: Un/a líder interacciona con su entorno directo, por lo que influyen en sus decisiones las situaciones, la calidad y la complejidad de las relaciones y las particularidades del contexto cultural. Además de la autoconciencia, es importante la capacidad de reconocer y gestionar las propias emociones y las de los demás como base para establecer interacciones satisfactorias y duraderas.

Equipos de alto rendimiento: El/la líder es una figura clave para proponer una atmósfera de trabajo competitiva que despierte el deseo de alcanzar metas superiores. La atención a las diferencias, el sistema de juego y la combinación de autoridad y autonomía son determinantes para obtener resultados extraordinarios.

La gestión de conflictos, superar el desgaste y renovar la energía del equipo son vitales para lograr objetivos difíciles de alcanzar.

Globalización: El rol del/de la líder como agente de cambio en un mundo globalizado implica hacerse cargo del diseño de políticas y programas organizativos, planteados para optimizar la capacidad de adaptación e influencia de la organización hacia sus múltiples stakeholders.

Innovación disruptiva: Liderar implica también convertir los deseos de cambio en estrategias decididas, bien fundamentadas y orientadas a la innovación. En este sentido, los esfuerzos tanto de análisis como de implementación sobre la propia área de influencia deben estar orientados hacia el exterior, manteniendo una actitud transgresora y transformadora que proyecte las mejoras hacia clientes y usuarios.

Es importante conocer exactamente los propios puntos fuertes y débiles, el impacto que se puede ejercer en los demás. Y, lo más importante, para alcanzar el liderazgo de alto rendimiento. Por tanto, a modo de resumen, ten en cuenta los siguientes consejos:

• Conocer bien a tu equipo es inteligente, conocerte bien a ti mismo es sabiduría
• El cambio empieza por reconocerse como alguien que necesita ser acompañado/a
• Conseguir ser un/a líder de alto rendimiento pasa por conocerse bien a si mismo
• El liderazgo más difícil es el de uno mismo
• Si queremos obtener resultados distintos en nosotros y en los demás, debemos revisar los comportamientos actuales y diseñar otros más sostenibles

Larry Bossidy y Ram Charan, en su famoso libro El arte de la ejecución en los negocios, definen la ejecución como la disciplina que distingue a las empresas que florecen de aquellas que fracasan o simplemente luchan por sobrevivir. Diseñar estrategias es relativamente fácil de aprender. El verdadero reto subyace en saber cómo implementar esas estrategias de forma exitosa y conseguir los objetivos deseados. Es decir, el reto subyace en la capacidad de ejecución.

Mis 25 años de experiencia como directivo en dos empresas (una multinacional y una pyme) y mis estudios y trabajos en varias instituciones académicas me han permitido constatar este hecho en múltiples ocasiones. Aunque las personas directivas hayan recibido formación sobre cómo gestionar un negocio o liderar una organización, dicha formación a veces pasa por alto el desarrollo de la competencia en ejecución. Y cuando ésta se incluye se suele hacer con una aproximación demasiado táctica y parcial del tema. Me explicaré.

La aproximación es táctica cuando se identifica la ejecución con la operativa del negocio. Es decir, con tener bien identificados los KPI's (indicadores clave de resultados) y diseñar los cuadros de mando que permitan hacer un buen seguimiento de estos indicadores y, en caso de desviaciones, tomar las acciones oportunas. Esto es la operativa del negocio, uno de los tres procesos que toda persona directiva debe gestionar. La ejecución va mucho más allá de la operativa del negocio. Como Larry Bossidy y Ram Charan dicen en su libro, la ejecución es la disciplina que permite gestionar de forma entrelazada los tres procesos de gestión: la estrategia, el talento y la operativa. Ejecutar implica desgranar una estrategia sólida basada en la realidad (proceso estratégico), desarrollar la organización y el talento, alineando las personas a la estrategia (proceso del talento), y operacionalizar la estrategia en objetivos y planes de acción a nivel de área funcional.

Al final de las clases que realizo sobre ejecución a empresas y en programas ejecutivos formulo la siguiente pregunta: “¿Cuánto tiempo sueles dedicar a gestionar el proceso estratégico y el proceso del talento y a alinear ambos con el proceso operativo?” Respuestas como “no lo suficiente” o “ni mucho menos lo que debería” ganan por goleada. La primera práctica pues para desarrollar la ejecución es diseñar tu foco y ritmo operativo. Diseñar el foco no es más que establecer qué tipo de reuniones/actividades necesitarías liderar (y con qué personas) para gestionar de forma proactiva cada proceso. Y el ritmo operativo es simplemente establecer la frecuencia deseada para cada una de ellas.

La segunda práctica necesaria para una buena ejecución es entrelazar el proceso del talento con el proceso operativo mediante una gestión eficaz de los objetivos. En el mejor de los casos, los directivos suelen establecer objetivos y cuadros de mandos que van actualizando. La teoría de objetivos es una de las teorías más validadas científicamente en management. Fijar objetivos tiene un poder motivacional y ayuda a conseguir mayores resultados sólo cuando la persona (1) se siente comprometida con ellos, (2) tiene la habilidad para poder ejercer su trabajo de forma adecuada, (3) recibe feedback de cómo va su progreso, y (4) dispone de los recursos y tiempo para trabajar hacia su consecución, es decir, no tiene barreras que se lo impidan. Si la persona directiva fija objetivos y no trabaja de forma activa para que se den estos cuatro condicionantes, los objetivos, lejos de motivar, pueden llegar a causar rechazo.

Y la tercera práctica para desarrollar la competencia en ejecución es la gestión del tiempo. Muchas personas directivas han recibido formación en gestión del tiempo, por lo que aprovecho para preguntar qué recuerdan de la formación y cómo les ha ayudado a mejorar su eficacia personal. Las respuestas más habituales son que hay que delegar, priorizar, y evitar los ladrones del tiempo. Aunque todo esto ayuda, lo fundamental en la gestión del tiempo es planificar aquello que es importante para la consecución de resultados. ¿Y qué es lo más importante? Pues precisamente, entre otras, las reuniones/actividades que conforman el foco y ritmo operativo.

En conclusión, podemos mejorar la competencia en ejecución mediante tres prácticas: diseñar nuestro foco y ritmo operativo (para no dejarse llevar por la vorágine del día a día), gestionar los objetivos del equipo de forma activa y eficaz (no sólo fijarlos y olvidarse de ellos hasta final del año), y planificar el foco y ritmo operativo en el calendario y asegurar su cumplimiento (las tareas importantes y no urgentes lo primero). Estas tres prácticas requieren disciplina, y la disciplina es a veces dolorosa. Y por terminar, la pregunta que formulo es: “¿Qué dolor prefieres sufrir, el dolor de la disciplina, o el dolor del arrepentimiento?”.

Mucho hablamos de la Agilidad y sus prácticas y herramientas como una filosofía de trabajo para conseguir que los equipos y las personas sean más eficaces (mayor aportación de valor al negocio) y más eficientes (ahorro de tiempo, ahorro de “desperdicios”, entregar antes al cliente, etc.).

De lo que hablamos menos es del impacto de la Agilidad en la vida de las personas en el ámbito profesional, y en concreto del impacto en el bienestar (Wellbeing), en la motivación (Engagement) y en la sostenibilidad (no-stress), como algo trascendente en Recursos Humanos. De esto vamos a hablar en este artículo.

Para empezar, es importante que recordemos algunos de los principios ágiles y que los organicemos por principios que impactan en la eficacia y la eficiencia y principios que impactan en aspectos intangibles, que no por ser “menos vistosos o menos evidentes” son menos importantes. Aquí tenemos la lista de principios Agiles. Recuerda que para SER Agile no basta con que implantes Scrum o Kanban o cualquier otro entorno de trabajo Agile, necesitas ser coherente CON TODOS los principios agiles siguientes:

• Nuestra principal prioridad es satisfacer al cliente a través de la entrega temprana y continua de VALOR
• Son bienvenidos los requisitos cambiantes como ventaja competitiva para el cliente
• Las personas de áreas de negocio y los desarrolladores deben trabajar juntos de forma cotidiana
• Construimos los proyectos en torno a personas motivadas, dándoles respaldo y procurándoles confianza
• La forma más eficiente y efectiva de comunicar es mediante la conversación cara a cara
• Promovemos la sostenibilidad. Todas las personas deben mantener un ritmo constante de trabajo de forma indefinida.
• Atención continua a la excelencia técnica
• La simplicidad como arte de maximizar el trabajo que no se hace, es esencial
• Los mejores productos y servicios emergen de equipos que se autoorganizan
• En intervalos regulares el equipo reflexiona sobre la forma de ser más efectivo y de modificar conductas en consecuencia

El tema, como decíamos es organizarlos por los más “visibles” porque impactan en negocio, en eficacia o en eficiencia, y por los mas “intangibles” porque impactan en las personas y son más difíciles de medir:

PRINCIPIOS DE LA AGILIDAD MÁS VISIBLES:

• Nuestra principal prioridad es satisfacer al cliente a través de la entrega temprana y continua de VALOR
• Son bienvenidos los requisitos cambiantes como ventaja competitiva para el cliente
• Las personas de áreas de negocio y los desarrolladores deben trabajar juntos de forma cotidiana
• La forma más eficiente y efectiva de comunicar es mediante la conversación cara a cara
• Atención continua a la excelencia técnica

En resumen, aportar valor, conseguir objetivos, entregar pronto, adaptarse al cambio, aprender, más productividad, más visibilidad en los proyectos, mayor capacidad de cambio de prioridades, ser experto/a y similares. Estos principios suelen ser fáciles de implantar, apoyados rápidamente por la dirección ejecutiva y por los managers.

PRINCIPIOS DE LA AGILIDAD MÁS INTANGIBLES:

• Construimos los proyectos en torno a personas motivadas, dándoles respaldo y procurándoles confianza
• Promovemos la sostenibilidad. Todas las personas deben mantener un ritmo constante de trabajo de forma indefinida
• La simplicidad como arte de maximizar el trabajo que no se hace, es esencial
• Los mejores productos y servicios emergen de equipos que se autoorganizan
• En intervalos regulares el equipo reflexiona sobre la forma de ser más efectivo y de modificar conductas en consecuencia

En resumen, cuidar de las personas, generar seguridad psicológica, conseguir entornos que motiven y desarrollen, trabajar a un ritmo sostenible y no estresante, reflexionar, tener más autonomía y similares. Principios que ya no suelen ser, ni siquiera, aceptados por muchas culturas organizativas, y tampoco apoyados o adoptados por los directivos/as. ¿Cuántas personas de tu organización verbalizan que “no tienen tiempo”, o “que van desbordados”? ¿Cuántas veces has oído “todo es urgente” o “esto también hay que hacerlo que es importante"? ¿Cuántas veces has pensado que deberías pararte a reflexionar y no has podido? ¿Cuántas veces has visto que la motivación decae? ¿Cuántas personas de tu organización están trabajando por encima de lo que es “humanamente sano”? ¿Cuántas veces has tenido la sensación de trabajar en tareas que “no son útiles o no aportan valor”? Pues todo ello es debido a la falta de principios agiles intangibles.

A partir de aquí es cuando se hace evidente 2 cosas:

1. Si queremos los beneficios de la Agilidad (Incremento de los beneficios, incremento del “market Share”, incremento del reconocimiento de marca, servicios o productos de mayor calidad entregados antes al mercado, mejores relaciones con los clientes y más engagement de los/as empleados/as) tenemos que promover también los principios Agiles más intangibles
2. Si queremos más “wellbeing”, menos estrés en nuestros colaboradores, mejor clima laboral, ser Top Employeers, mejores resultados de los test de riesgos psicosociales, menor rotación y menor fuga del talento y personas más felices, tenemos que promover también los principios Agiles más intangibles.

Dicho de otra forma, ¿Quieres poner en marcha un programa de wellbeing en tu organización? ¿Quieres poner en marcha un programa de “engagement”, motivación y retención del talento? ¿quieres reducir el nivel de stress y conseguir espacios laborales donde las personas puedan mantener el actual ritmo de trabajo hasta que se jubilen? Pues la respuesta es todo el rato la misma: AGILIZA TU ORGANIZACIÓN, AGILIZA LOS SERVICIOS, AGILIZA LOS PROYECTOS.

… pero agilízala con responsabilidad, coherencia y cuidando de las personas. Pon a las personas por encima de los procesos y de las herramientas (Manifiesto Agile: Valor 1).

ALGUNAS IDEAS

IDEA 1: No digo que la implantación de la agilidad mediante frameworks técnicos como Scrum o Kanban no pueda ser una buena iniciativa. De hecho, lo es. Lo que quiero transmitirte con este artículo es que tienes que “vigilar” desde el área de gestión de personas, desarrollo de talento o RecursosHumanos que la implantación se haga en coherencia con TODOS los principios agiles…. TODOS, incluidos los intangibles.

Un clásico de muchas organizaciones que aplican SCRUM es que al cabo de un tiempo los/as empleadas/os están más estresados que nunca, trabajando más horas que nunca y más desmotivados que nunca. Esto se debe a que la implantación de un Framework o entorno de trabajo, no asegura la coherencia con todos los principios agiles. Por ejemplo, SCRUM implantado desde una mentalidad “no agile” y desde un mindset de productivismo, consigue que las personas trabajen muchas más horas de las “sostenibles”, consigue que las personas sientan que tienen menos libertad, consigue que se rompan los ciclos de reflexión y ajuste y consigue altos grados de frustración y desmotivación…. ¡¡¡¡¡Vaya lo opuesto a lo esperado!!!!!

¿y quien vigila a Scrum? ¿Quién vigila que haya coherencia con los principios agiles? ¿Quién da soporte a los ScrumMasters? ¿Quién vigila para que la actual cultura organizativa “no se desayune a la estrategia de Scrum cada mañana” (Peter Drucker dixit)? Pues el área de gestión y desarrollo de personas – RRHH.

IDEA2: Otro clásico es que las organizaciones que se agilizan mediante agilidad técnica (de nuevo Scrum o Kanban o SaFe) no implanten prácticas agiles relacionadas con la agilidad organizativa y con los principios agiles de motivación, seguridad psicológica, confianza, transparencia, etc. ¿Porqué? Porque son incómodas y no estamos acostumbrados… sobre todo en las áreas de negocio, Y ahí de nuevo es donde entra recursos humanos para poder acompañar a esa agilidad técnica e introducir prácticas como:

• Los Moving Motivators para generar una cultura de motivaciones intrínsecas en los equipos.
• El Celebration Grid para crear una cultura de experimentación e innovación.
• La matriz de talentos para que el equipo se responsabilice de su aprendizaje y se cree una cultura de aprendizaje y “continuous learnability”
• Las Delegation Cards para ir ganando profundidad en la delegación, el “accountability” y los equipos autogestionados.
• Las ceremonias de retrospectiva emocionales para la gestión y superación de conflictos, y para generar equipos de alto rendimiento.
• Las formaciones de AgileMindset
• Etc. etc.

Bibliografía: “66 ideas para Ser Agile en HR” de Juan Antonio Gómez Garcia