Sostenibilidad y Porpósito, clave para mover a clientes y equipos

Estamos ante un punto de inflexión en el sector privado: las empresas serán valoradas tanto por su comportamiento ético como por su crecimiento y sus ingresos. Así lo aseguraba Barry Parkin, Director de Sostenibilidad Global de Mars en el informe de Deloitte 2030 Purpose: Good Business and a better future.

Si un tema está claro en el mundo del management es que la sostenibilidad es algo a lo que ya no se puede renunciar. Los clientes cada vez lo tienen más claro y no es extraño encontrar estadísticas que argumentan la necesidad de aspectos relacionados con la sostenibilidad a la hora de su elección de compra.

Por ejemplo, según datos de Accenture, el 72% de los consumidores compra más productos que son sensibles con el medio ambiente que hace cinco años. Además, el 81% de los encuestados se plantea comprar en los próximos cinco años más productos que respeten el medio ambiente. Incluso el 42%, especialmente en el sector de la alimentación, ha dejado de comprar productos que no tienen en cuentan la cuestión sostenible.

Objetivos de Desarrollo Sostenible:

En este contexto, algo que está empapelando las paredes de muchas organizaciones es el poster de los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas. Asumir estos 17 objetivos es sencillamente imposible; pero no asumir con responsabilidad uno o varios de ellos colocaría a las organizaciones en un terreno muy incómodo ante sus clientes, por no hablar de sus empleados. La pregunta es si, además de dar color a las paredes, ¿están las organizaciones asumiendo de verdad el potencial que aportan estos ODS? Como parece, los clientes ya han empezado a tomar su decisión.

El estudio de Harvard Put purpose at the core of your strategy relacionaba a empresas con alto nivel de propósito –el segundo de los elementos clave para empresas que mueven a clientes y equipos– con un incremento en su cuenta de resultados de entre un 5% y un 7%. Este mismo estudio indicaba un importante matiz para la consecución de estos resultados y era que esta correlación entre propósito y beneficio sólo es posible si el equipo directivo es capaz de hacer llegar ese propósito a los mandos intermedios, los verdaderos motores de la transmisión de ese propósito al resto de la organización.

A modo de ejemplo me gustaría comentar dos casos de diferente dimensión. El primero es Unilever, que compartió con nuestros Alumni su compromiso con la sostenibilidad. Según nos explicaron, sus marcas sostenibles habían superado el crecimiento general de la compañía en los últimos 4 años y en el año 2017 ya representaban el 70% del crecimiento. En la actualidad, Unilever no sólo es una marca atractiva para los clientes, sino que se ha erigido como la “mejor empleadora” en 44 de los 52 mercados en los que recluta activamente.

El otro caso ejemplar es el de Luker Chocolates –de la familia Casa Luker–, empresa ubicada en una región difícil de Colombia, en la que pocos años atrás la industria de la droga era la principal empleadora. En este entorno es donde surge este fascinante proyecto empresarial, cuyo propósito es cambiar vidas a través del sueño del chocolate. Esta empresa, merecedora de premios tan destacados como el de Empresario del Año por parte de la Universidad del Rosario, ha conseguido llevar su chocolate Premium a 42 países y ha logrado pasar de 5 a 150 empleados en apenas 5 años. Como suele decir su director Sergio Restrepo, “somos las empresas las que tenemos la posibilidad de ayudar a hacer un mundo mejor”. ¿Les suena a propósito?

CIS UNIVERSITY: UNIVERSIDAD AMERICANA EN MADRID

CIS UNIVERSITY: UNIVERSIDAD AMERICANA EN MADRID

Fundado hace más de cuarenta años, CIS University se destaca por su visión humanista y un poderoso componente social.

Madrid, 13 de febrero 2023

College for International Studies (CIS), es una universidad americana fundada en Madrid en 1981. Durante más de 40 años, este centro ha continuado creando, promocionado y divulgando el conocimiento, convirtiéndose en un referente en el mundo académico de nuestro país.

Ubicado en la Calle Velázquez, en el corazón del barrio de Salamanca, cuenta con una enseñanza innovadora, personalizada y orientada al entorno profesional. En sus aulas no sólo se educa, sino que sus programas acreditados ofrecen un modelo académico que favorece la formación integral de su alumnado a través de valores como la ética, la responsabilidad y la enseñanza de los Derechos Humanos (DD. HH).

El prestigioso centro se distingue por la calidad del profesorado que cuenta entre sus funciones el asesoramiento de manera individualizada del alumno, garantizando la optimización de su rendimiento académico y estimulando su autonomía personal.

Programas del CIS

El centro educativo ofrece programas de licenciatura estadounidenses en Administración de Empresas, Marketing, Comunicación y Relaciones Internacionales y Humanidades, impartidos íntegramente en inglés.

Asimismo, integran la universidad dos fundaciones: RFK Human Rights España e International Studies Foundation, además de una ONG, Cruzada por los Niños.

En el campus madrileño, los estudiantes pueden completar una variedad de programas de cuatro o dos años en Madrid y de dos años en cualquier otro college o universidad estadounidense.

Metodología de la universidad

La metodología del centro ofrece una alternativa más innovadora y práctica en comparación al sistema universitario español. El alumno tiene la capacidad de diseñar su propio currículum, y las prácticas en empresas integran una parte fundamental de su programa académico. Todo ello, dentro de un inmejorable entorno, en el que se apoya la personalización, el intercambio cultural, y el compromiso con el aprendizaje integral.

Ventajas de estudiar en CIS University

CIS University ofrece a sus estudiantes la oportunidad de formarse íntegramente en inglés en un entorno internacional y la opción de realizar prácticas en empresas o finalizar sus estudios en el extranjero. Además, cuentan con programas deportivos, de emprendimiento empresarial y pueden disfrutar de un programa de intercambio con el campus que CIS tiene en Boston (EE. UU.), ya que está hermanada con Endicott College. Esta última, cuenta con más de 2.900 estudiantes de grado y 1.760 estudiantes de posgrado en su campus principal de Beverly, Massachusetts, EE. UU.

Por otro lado, también pueden desarrollar experiencias sociales gracias a los programas prácticos de compromiso social, entre los que destacan la colaboración con el Parque Nacional de Gorongosa en Mozambique (en coordinación con la Fundación Real Madrid), o los refugiados ucranianos acogidos en Madrid.

Información

Gustavo Egusquiza

Teléfono 674959421

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Cezanne HR obtiene el respaldo financiero de NorthEdge

Cezanne HR obtiene el respaldo financiero de NorthEdge

La firma de capital riesgo, NorthEdge, ha completado con éxito la operación de MBO (Management Buy Out) en Cezanne HR. El respaldo financiero de la firma británica permitirá acelerar los ambiciosos planes de crecimiento de Cezanne HR.

Madrid 28 de marzo de 2023. Cezanne HR>, el software de recursos humanos en la nube, para medianas empresas nacionales e internacionales, más potente, versátil y rentable del mercado, anuncia la importante inversión económica de NorthEdge en la compañía. El apoyo financiero de NorthEdge permitirá a Cezanne HR acelerar sus planes de expansión e inversión en sus soluciones, personas y servicios de atención al cliente.

Sobre la operación financiera, Alberto Gabbai, CEO de Cezanne HR ha dicho que “estoy realmente entusiasmado con la inversión de NorthEdge en nuestra compañía. Creo, además, que llega en el momento perfecto. En los últimos años hemos visto un aumento significativo de la demanda de soluciones avanzadas de RR.HH. Soluciones sofisticadas y con alcance a nivel empresarial, pero sin los costes y la complejidad que, en teoría, implican estos sistemas para las medianas empresas. La suite de RR.HH. de Cezanne HR, internacional, con la mayor cobertura funcional del mercado y amplísimas capacidades de integración con otros aplicativos está muy bien posicionada para cubrir esta demanda creciente”.

“El apoyo financiero de NorthEdge nos dará más poder económico para acelerar nuestro crecimiento en este entorno. Y nos ayudará a convertirnos en el proveedor líder de soluciones completas de RR.HH. y nóminas de UK en la nube”. “Además el respaldo de NorthEdge nos permitirá ampliar nuestra propuesta de valor a los clientes mediante la evolución y ampliación de nuestro software y servicios adicionales. Del mismo modo, nos permitirá seguir invirtiendo en nuestra gente para mantener el enfoque que nos caracteriza de orientación al cliente. Hay que recordar que nuestro servicio de atención al cliente es el mejor valorado del entorno. Un servicio profesional y eficaz que nos ayuda a consolidar nuestro objetivo de proporcionar el más alto nivel de satisfacción al cliente”.

La inversión se financia con cargo al Fondo I para Pymes de NorthEdge y ha estado dirigida por Jon Pickering, socio-director de inversiones, Dan Matkin, director y Simone Masterson, gestora de inversiones. Con esta operación, Dan Matkin pasa a formar parte del consejo de administración de Cezanne HR en representación de NorthEdge, junto con Ian Kelly que se incorpora a la firma como presidente no ejecutivo.

Por su parte, Dan Matkin, director de NorthEdge asegura que “el equipo de Cezanne HR nos ha impresionado enormemente durante todo el proceso por su experiencia, su pasión y por su enfoque orientado a la consolidación de un negocio basado en un software de gran calidad y duración en el tiempo. Cezanne HR ha crecido de forma consistente desde su creación. Y tiene una magnífica reputación en el mercado del software de RR.HH. Por eso, estamos deseando formar parte activa de este éxito continuado en el tiempo”.

“La tecnología sigue siendo uno de los principales objetivos de NorthEdge. De hecho, esta operación representa nuestra undécima inversión en el sector en los últimos 5 años. Cezanne HR es una excelente solución SaaS en el apasionante y cambiante mercado de sistemas HCM por lo que estamos encantados de asociarnos con Alberto, John y el resto del equipo”.

NorthEdge ha estado asesorada durante el proceso de inversión por PWC (finanzas corporativas), DWF (legal), Graph Strategy y Megabuyte (Due Diligence comercial), BDO (Due Diligence financiera y fiscal), Crosslaje (Due Diligence tecnológica) y KPMG (estructuración fiscal). Por su parte, Cezanne HR ha sido asesorada por EM Law.

Acerca de NorthEdge

NorthEdge es una empresa de capital riesgo, propiedad de su equipo directivo y creada por él, que cuenta con el apoyo de una base de inversores internacionales de primer orden. Sus activos ascienden a 900 millones de libras esterlinas en cuatro fondos regionales.

Con sede en Manchester y oficinas en Leeds y Birmingham, el equipo de NorthEdge cuenta con una trayectoria de 25 años invirtiendo en empresas con equipos directivos ambiciosos y un importante potencial de crecimiento. Su cartera actual de 26 empresas emplea a más de 7.400 personas.

NorthEdge busca invertir en empresas y equipos directivos afines que tengan una ambición real y el potencial de dar forma a los mercados globales. Apuestan por equipos directivos de los sectores de la tecnología, la sanidad, los servicios empresariales y la industria especializada, que reconocen el valor de tener a su lado a un socio empresarial con experiencia que les ayude a construir un negocio mejor.

Acerca de Cezanne HR

Con sede en Londres, oficina en Glasgow y presencia indirecta en otros países como España e Italia, Cezanne HR es líder en el diseño y comercialización de software inteligente de RR.HH. en la nube. Un software avanzado, potente y rentable para las medianas empresas de todo el mundo. Rápida de implementar, fácil de gestionar y flexible, la suite de RR.HH. de Cezanne HR simplifica y agiliza la gestión de los recursos humanos, ahorrando tiempo y ayudando a las organizaciones a involucrar, gestionar y motivar mejor a sus empleados, estén donde estén.

Con clientes en prácticamente todos los sectores empresariales, el avanzado sistema de RR.HH. de Cezanne HR cubre todo el ciclo de vida del empleado, desde la contratación y la incorporación a través de la administración central de RR.HH. hasta las encuestas de clima, la gestión del desempeño y la sucesión y carrera. Cezanne HR también ofrece servicios de gestión de nóminas en UK y la integración con soluciones de terceros.

Datos de contacto

Cristina del Amo / +34 918 260 265 – +34 664 320 012 – 629 329 676

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Claves para desarrollar un liderazgo de alto rendimiento escrito

El éxito y el impacto de un/a profesional, sea un/a directivo/a o un/a deportista, no solo depende de su talento y talante. Varios estudios científicos constatan la importancia de la salud, el equilibrio y la resiliencia como condición imprescindible para un rendimiento alto y sostenible. El liderazgo de alto rendimiento es el resultado de muchos factores: fisiológicos, psicológicos, sociales, organizativos, económicos y culturales. Esta combinación de elementos requiere un planteamiento holístico para ser desarrollado y participar de lleno en un proceso que permita descubrir, armonizar y potenciar todos esos factores y ponerlos al servicio de un desempeño superior.

Existen muchos paralelismos entre el perfil de un directivo con una carrera altamente exigente y el de un deportista de élite. En ambos casos las reglas del juego para conseguir un alto rendimiento son las mismas. Hay toda una serie de factores que inciden muy directamente en la configuración de líderes con alto rendimiento directivo:

Liderazgo auténtico: Un/a líder debe hacer esfuerzos constantes por traducir sus valores y atributos personales en comportamientos visibles y resultar con ello genuino/a y auténtico/a. Es necesario establecer las bases del liderazgo personal y profundizar en aspectos como el propósito y la motivación para crear una atmósfera de desarrollo en uno mismo y en otros. De esta manera alinearemos la pasión, las capacidades y la marca personal.

Equilibrio vital: Cuando se sigue una carrera altamente exigente sostenida en el tiempo, lo más probable es que aparezcan efectos que amenacen el rendimiento. Es imprescindible encontrar las claves para recobrar el equilibrio vital, a partir del desarrollo de pautas relacionadas con hábitos saludables y con un estilo de vida que atienda los déficits, revitalizando la salud y el bienestar personales.

Procesos de influencia: Un/a líder interacciona con su entorno directo, por lo que influyen en sus decisiones las situaciones, la calidad y la complejidad de las relaciones y las particularidades del contexto cultural. Además de la autoconciencia, es importante la capacidad de reconocer y gestionar las propias emociones y las de los demás como base para establecer interacciones satisfactorias y duraderas.

Equipos de alto rendimiento: El/la líder es una figura clave para proponer una atmósfera de trabajo competitiva que despierte el deseo de alcanzar metas superiores. La atención a las diferencias, el sistema de juego y la combinación de autoridad y autonomía son determinantes para obtener resultados extraordinarios.

La gestión de conflictos, superar el desgaste y renovar la energía del equipo son vitales para lograr objetivos difíciles de alcanzar.

Globalización: El rol del/de la líder como agente de cambio en un mundo globalizado implica hacerse cargo del diseño de políticas y programas organizativos, planteados para optimizar la capacidad de adaptación e influencia de la organización hacia sus múltiples stakeholders.

Innovación disruptiva: Liderar implica también convertir los deseos de cambio en estrategias decididas, bien fundamentadas y orientadas a la innovación. En este sentido, los esfuerzos tanto de análisis como de implementación sobre la propia área de influencia deben estar orientados hacia el exterior, manteniendo una actitud transgresora y transformadora que proyecte las mejoras hacia clientes y usuarios.

Es importante conocer exactamente los propios puntos fuertes y débiles, el impacto que se puede ejercer en los demás. Y, lo más importante, para alcanzar el liderazgo de alto rendimiento. Por tanto, a modo de resumen, ten en cuenta los siguientes consejos:

  • Conocer bien a tu equipo es inteligente, conocerte bien a ti mismo es sabiduría
  • El cambio empieza por reconocerse como alguien que necesita ser acompañado/a
  • Conseguir ser un/a líder de alto rendimiento pasa por conocerse bien a si mismo
  • El liderazgo más difícil es el de uno mismo
  • Si queremos obtener resultados distintos en nosotros y en los demás, debemos revisar los comportamientos actuales y diseñar otros más sostenibles

Ejecución, la asignatura pendiente en la dirección de empresa

Larry Bossidy y Ram Charan, en su famoso libro El arte de la ejecución en los negocios, definen la ejecución como la disciplina que distingue a las empresas que florecen de aquellas que fracasan o simplemente luchan por sobrevivir. Diseñar estrategias es relativamente fácil de aprender. El verdadero reto subyace en saber cómo implementar esas estrategias de forma exitosa y conseguir los objetivos deseados. Es decir, el reto subyace en la capacidad de ejecución.

Mis 25 años de experiencia como directivo en dos empresas (una multinacional y una pyme) y mis estudios y trabajos en varias instituciones académicas me han permitido constatar este hecho en múltiples ocasiones. Aunque las personas directivas hayan recibido formación sobre cómo gestionar un negocio o liderar una organización, dicha formación a veces pasa por alto el desarrollo de la competencia en ejecución. Y cuando ésta se incluye se suele hacer con una aproximación demasiado táctica y parcial del tema. Me explicaré.

La aproximación es táctica cuando se identifica la ejecución con la operativa del negocio. Es decir, con tener bien identificados los KPI's (indicadores clave de resultados) y diseñar los cuadros de mando que permitan hacer un buen seguimiento de estos indicadores y, en caso de desviaciones, tomar las acciones oportunas. Esto es la operativa del negocio, uno de los tres procesos que toda persona directiva debe gestionar. La ejecución va mucho más allá de la operativa del negocio. Como Larry Bossidy y Ram Charan dicen en su libro, la ejecución es la disciplina que permite gestionar de forma entrelazada los tres procesos de gestión: la estrategia, el talento y la operativa. Ejecutar implica desgranar una estrategia sólida basada en la realidad (proceso estratégico), desarrollar la organización y el talento, alineando las personas a la estrategia (proceso del talento), y operacionalizar la estrategia en objetivos y planes de acción a nivel de área funcional.

Al final de las clases que realizo sobre ejecución a empresas y en programas ejecutivos formulo la siguiente pregunta: “¿Cuánto tiempo sueles dedicar a gestionar el proceso estratégico y el proceso del talento y a alinear ambos con el proceso operativo?” Respuestas como “no lo suficiente” o “ni mucho menos lo que debería” ganan por goleada. La primera práctica pues para desarrollar la ejecución es diseñar tu foco y ritmo operativo. Diseñar el foco no es más que establecer qué tipo de reuniones/actividades necesitarías liderar (y con qué personas) para gestionar de forma proactiva cada proceso. Y el ritmo operativo es simplemente establecer la frecuencia deseada para cada una de ellas.

La segunda práctica necesaria para una buena ejecución es entrelazar el proceso del talento con el proceso operativo mediante una gestión eficaz de los objetivos. En el mejor de los casos, los directivos suelen establecer objetivos y cuadros de mandos que van actualizando. La teoría de objetivos es una de las teorías más validadas científicamente en management. Fijar objetivos tiene un poder motivacional y ayuda a conseguir mayores resultados sólo cuando la persona (1) se siente comprometida con ellos, (2) tiene la habilidad para poder ejercer su trabajo de forma adecuada, (3) recibe feedback de cómo va su progreso, y (4) dispone de los recursos y tiempo para trabajar hacia su consecución, es decir, no tiene barreras que se lo impidan. Si la persona directiva fija objetivos y no trabaja de forma activa para que se den estos cuatro condicionantes, los objetivos, lejos de motivar, pueden llegar a causar rechazo.

Y la tercera práctica para desarrollar la competencia en ejecución es la gestión del tiempo. Muchas personas directivas han recibido formación en gestión del tiempo, por lo que aprovecho para preguntar qué recuerdan de la formación y cómo les ha ayudado a mejorar su eficacia personal. Las respuestas más habituales son que hay que delegar, priorizar, y evitar los ladrones del tiempo. Aunque todo esto ayuda, lo fundamental en la gestión del tiempo es planificar aquello que es importante para la consecución de resultados. ¿Y qué es lo más importante? Pues precisamente, entre otras, las reuniones/actividades que conforman el foco y ritmo operativo.

En conclusión, podemos mejorar la competencia en ejecución mediante tres prácticas: diseñar nuestro foco y ritmo operativo (para no dejarse llevar por la vorágine del día a día), gestionar los objetivos del equipo de forma activa y eficaz (no sólo fijarlos y olvidarse de ellos hasta final del año), y planificar el foco y ritmo operativo en el calendario y asegurar su cumplimiento (las tareas importantes y no urgentes lo primero). Estas tres prácticas requieren disciplina, y la disciplina es a veces dolorosa. Y por terminar, la pregunta que formulo es: “¿Qué dolor prefieres sufrir, el dolor de la disciplina, o el dolor del arrepentimiento?”.

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