Claves para desarrollar un liderazgo de alto rendimiento escrito

El éxito y el impacto de un/a profesional, sea un/a directivo/a o un/a deportista, no solo depende de su talento y talante. Varios estudios científicos constatan la importancia de la salud, el equilibrio y la resiliencia como condición imprescindible para un rendimiento alto y sostenible. El liderazgo de alto rendimiento es el resultado de muchos factores: fisiológicos, psicológicos, sociales, organizativos, económicos y culturales. Esta combinación de elementos requiere un planteamiento holístico para ser desarrollado y participar de lleno en un proceso que permita descubrir, armonizar y potenciar todos esos factores y ponerlos al servicio de un desempeño superior.

Existen muchos paralelismos entre el perfil de un directivo con una carrera altamente exigente y el de un deportista de élite. En ambos casos las reglas del juego para conseguir un alto rendimiento son las mismas. Hay toda una serie de factores que inciden muy directamente en la configuración de líderes con alto rendimiento directivo:

Liderazgo auténtico: Un/a líder debe hacer esfuerzos constantes por traducir sus valores y atributos personales en comportamientos visibles y resultar con ello genuino/a y auténtico/a. Es necesario establecer las bases del liderazgo personal y profundizar en aspectos como el propósito y la motivación para crear una atmósfera de desarrollo en uno mismo y en otros. De esta manera alinearemos la pasión, las capacidades y la marca personal.

Equilibrio vital: Cuando se sigue una carrera altamente exigente sostenida en el tiempo, lo más probable es que aparezcan efectos que amenacen el rendimiento. Es imprescindible encontrar las claves para recobrar el equilibrio vital, a partir del desarrollo de pautas relacionadas con hábitos saludables y con un estilo de vida que atienda los déficits, revitalizando la salud y el bienestar personales.

Procesos de influencia: Un/a líder interacciona con su entorno directo, por lo que influyen en sus decisiones las situaciones, la calidad y la complejidad de las relaciones y las particularidades del contexto cultural. Además de la autoconciencia, es importante la capacidad de reconocer y gestionar las propias emociones y las de los demás como base para establecer interacciones satisfactorias y duraderas.

Equipos de alto rendimiento: El/la líder es una figura clave para proponer una atmósfera de trabajo competitiva que despierte el deseo de alcanzar metas superiores. La atención a las diferencias, el sistema de juego y la combinación de autoridad y autonomía son determinantes para obtener resultados extraordinarios.

La gestión de conflictos, superar el desgaste y renovar la energía del equipo son vitales para lograr objetivos difíciles de alcanzar.

Globalización: El rol del/de la líder como agente de cambio en un mundo globalizado implica hacerse cargo del diseño de políticas y programas organizativos, planteados para optimizar la capacidad de adaptación e influencia de la organización hacia sus múltiples stakeholders.

Innovación disruptiva: Liderar implica también convertir los deseos de cambio en estrategias decididas, bien fundamentadas y orientadas a la innovación. En este sentido, los esfuerzos tanto de análisis como de implementación sobre la propia área de influencia deben estar orientados hacia el exterior, manteniendo una actitud transgresora y transformadora que proyecte las mejoras hacia clientes y usuarios.

Es importante conocer exactamente los propios puntos fuertes y débiles, el impacto que se puede ejercer en los demás. Y, lo más importante, para alcanzar el liderazgo de alto rendimiento. Por tanto, a modo de resumen, ten en cuenta los siguientes consejos:

  • Conocer bien a tu equipo es inteligente, conocerte bien a ti mismo es sabiduría
  • El cambio empieza por reconocerse como alguien que necesita ser acompañado/a
  • Conseguir ser un/a líder de alto rendimiento pasa por conocerse bien a si mismo
  • El liderazgo más difícil es el de uno mismo
  • Si queremos obtener resultados distintos en nosotros y en los demás, debemos revisar los comportamientos actuales y diseñar otros más sostenibles

Ejecución, la asignatura pendiente en la dirección de empresa

Larry Bossidy y Ram Charan, en su famoso libro El arte de la ejecución en los negocios, definen la ejecución como la disciplina que distingue a las empresas que florecen de aquellas que fracasan o simplemente luchan por sobrevivir. Diseñar estrategias es relativamente fácil de aprender. El verdadero reto subyace en saber cómo implementar esas estrategias de forma exitosa y conseguir los objetivos deseados. Es decir, el reto subyace en la capacidad de ejecución.

Mis 25 años de experiencia como directivo en dos empresas (una multinacional y una pyme) y mis estudios y trabajos en varias instituciones académicas me han permitido constatar este hecho en múltiples ocasiones. Aunque las personas directivas hayan recibido formación sobre cómo gestionar un negocio o liderar una organización, dicha formación a veces pasa por alto el desarrollo de la competencia en ejecución. Y cuando ésta se incluye se suele hacer con una aproximación demasiado táctica y parcial del tema. Me explicaré.

La aproximación es táctica cuando se identifica la ejecución con la operativa del negocio. Es decir, con tener bien identificados los KPI's (indicadores clave de resultados) y diseñar los cuadros de mando que permitan hacer un buen seguimiento de estos indicadores y, en caso de desviaciones, tomar las acciones oportunas. Esto es la operativa del negocio, uno de los tres procesos que toda persona directiva debe gestionar. La ejecución va mucho más allá de la operativa del negocio. Como Larry Bossidy y Ram Charan dicen en su libro, la ejecución es la disciplina que permite gestionar de forma entrelazada los tres procesos de gestión: la estrategia, el talento y la operativa. Ejecutar implica desgranar una estrategia sólida basada en la realidad (proceso estratégico), desarrollar la organización y el talento, alineando las personas a la estrategia (proceso del talento), y operacionalizar la estrategia en objetivos y planes de acción a nivel de área funcional.

Al final de las clases que realizo sobre ejecución a empresas y en programas ejecutivos formulo la siguiente pregunta: “¿Cuánto tiempo sueles dedicar a gestionar el proceso estratégico y el proceso del talento y a alinear ambos con el proceso operativo?” Respuestas como “no lo suficiente” o “ni mucho menos lo que debería” ganan por goleada. La primera práctica pues para desarrollar la ejecución es diseñar tu foco y ritmo operativo. Diseñar el foco no es más que establecer qué tipo de reuniones/actividades necesitarías liderar (y con qué personas) para gestionar de forma proactiva cada proceso. Y el ritmo operativo es simplemente establecer la frecuencia deseada para cada una de ellas.

La segunda práctica necesaria para una buena ejecución es entrelazar el proceso del talento con el proceso operativo mediante una gestión eficaz de los objetivos. En el mejor de los casos, los directivos suelen establecer objetivos y cuadros de mandos que van actualizando. La teoría de objetivos es una de las teorías más validadas científicamente en management. Fijar objetivos tiene un poder motivacional y ayuda a conseguir mayores resultados sólo cuando la persona (1) se siente comprometida con ellos, (2) tiene la habilidad para poder ejercer su trabajo de forma adecuada, (3) recibe feedback de cómo va su progreso, y (4) dispone de los recursos y tiempo para trabajar hacia su consecución, es decir, no tiene barreras que se lo impidan. Si la persona directiva fija objetivos y no trabaja de forma activa para que se den estos cuatro condicionantes, los objetivos, lejos de motivar, pueden llegar a causar rechazo.

Y la tercera práctica para desarrollar la competencia en ejecución es la gestión del tiempo. Muchas personas directivas han recibido formación en gestión del tiempo, por lo que aprovecho para preguntar qué recuerdan de la formación y cómo les ha ayudado a mejorar su eficacia personal. Las respuestas más habituales son que hay que delegar, priorizar, y evitar los ladrones del tiempo. Aunque todo esto ayuda, lo fundamental en la gestión del tiempo es planificar aquello que es importante para la consecución de resultados. ¿Y qué es lo más importante? Pues precisamente, entre otras, las reuniones/actividades que conforman el foco y ritmo operativo.

En conclusión, podemos mejorar la competencia en ejecución mediante tres prácticas: diseñar nuestro foco y ritmo operativo (para no dejarse llevar por la vorágine del día a día), gestionar los objetivos del equipo de forma activa y eficaz (no sólo fijarlos y olvidarse de ellos hasta final del año), y planificar el foco y ritmo operativo en el calendario y asegurar su cumplimiento (las tareas importantes y no urgentes lo primero). Estas tres prácticas requieren disciplina, y la disciplina es a veces dolorosa. Y por terminar, la pregunta que formulo es: “¿Qué dolor prefieres sufrir, el dolor de la disciplina, o el dolor del arrepentimiento?”.

La Agilidad desde HR como coctel de éxito: Bienestar, Sostenibilidad y Motivación

Mucho hablamos de la Agilidad y sus prácticas y herramientas como una filosofía de trabajo para conseguir que los equipos y las personas sean más eficaces (mayor aportación de valor al negocio) y más eficientes (ahorro de tiempo, ahorro de “desperdicios”, entregar antes al cliente, etc.).

De lo que hablamos menos es del impacto de la Agilidad en la vida de las personas en el ámbito profesional, y en concreto del impacto en el bienestar (Wellbeing), en la motivación (Engagement) y en la sostenibilidad (no-stress), como algo trascendente en Recursos Humanos. De esto vamos a hablar en este artículo.

Para empezar, es importante que recordemos algunos de los principios ágiles y que los organicemos por principios que impactan en la eficacia y la eficiencia y principios que impactan en aspectos intangibles, que no por ser “menos vistosos o menos evidentes” son menos importantes. Aquí tenemos la lista de principios Agiles. Recuerda que para SER Agile no basta con que implantes Scrum o Kanban o cualquier otro entorno de trabajo Agile, necesitas ser coherente CON TODOS los principios agiles siguientes:

  • Nuestra principal prioridad es satisfacer al cliente a través de la entrega temprana y continua de VALOR
  • Son bienvenidos los requisitos cambiantes como ventaja competitiva para el cliente
  • Las personas de áreas de negocio y los desarrolladores deben trabajar juntos de forma cotidiana
  • Construimos los proyectos en torno a personas motivadas, dándoles respaldo y procurándoles confianza
  • La forma más eficiente y efectiva de comunicar es mediante la conversación cara a cara
  • Promovemos la sostenibilidad. Todas las personas deben mantener un ritmo constante de trabajo de forma indefinida.
  • Atención continua a la excelencia técnica
  • La simplicidad como arte de maximizar el trabajo que no se hace, es esencial
  • Los mejores productos y servicios emergen de equipos que se autoorganizan
  • En intervalos regulares el equipo reflexiona sobre la forma de ser más efectivo y de modificar conductas en consecuencia

El tema, como decíamos es organizarlos por los más “visibles” porque impactan en negocio, en eficacia o en eficiencia, y por los mas “intangibles” porque impactan en las personas y son más difíciles de medir:

PRINCIPIOS DE LA AGILIDAD MÁS VISIBLES:

  • Nuestra principal prioridad es satisfacer al cliente a través de la entrega temprana y continua de VALOR
  • Son bienvenidos los requisitos cambiantes como ventaja competitiva para el cliente
  • Las personas de áreas de negocio y los desarrolladores deben trabajar juntos de forma cotidiana
  • La forma más eficiente y efectiva de comunicar es mediante la conversación cara a cara
  • Atención continua a la excelencia técnica

En resumen, aportar valor, conseguir objetivos, entregar pronto, adaptarse al cambio, aprender, más productividad, más visibilidad en los proyectos, mayor capacidad de cambio de prioridades, ser experto/a y similares. Estos principios suelen ser fáciles de implantar, apoyados rápidamente por la dirección ejecutiva y por los managers.

PRINCIPIOS DE LA AGILIDAD MÁS INTANGIBLES:

  • Construimos los proyectos en torno a personas motivadas, dándoles respaldo y procurándoles confianza
  • Promovemos la sostenibilidad. Todas las personas deben mantener un ritmo constante de trabajo de forma indefinida
  • La simplicidad como arte de maximizar el trabajo que no se hace, es esencial
  • Los mejores productos y servicios emergen de equipos que se autoorganizan
  • En intervalos regulares el equipo reflexiona sobre la forma de ser más efectivo y de modificar conductas en consecuencia

En resumen, cuidar de las personas, generar seguridad psicológica, conseguir entornos que motiven y desarrollen, trabajar a un ritmo sostenible y no estresante, reflexionar, tener más autonomía y similares. Principios que ya no suelen ser, ni siquiera, aceptados por muchas culturas organizativas, y tampoco apoyados o adoptados por los directivos/as. ¿Cuántas personas de tu organización verbalizan que “no tienen tiempo”, o “que van desbordados”? ¿Cuántas veces has oído “todo es urgente” o “esto también hay que hacerlo que es importante"? ¿Cuántas veces has pensado que deberías pararte a reflexionar y no has podido? ¿Cuántas veces has visto que la motivación decae? ¿Cuántas personas de tu organización están trabajando por encima de lo que es “humanamente sano”? ¿Cuántas veces has tenido la sensación de trabajar en tareas que “no son útiles o no aportan valor”? Pues todo ello es debido a la falta de principios agiles intangibles.

A partir de aquí es cuando se hace evidente 2 cosas:

  1. Si queremos los beneficios de la Agilidad (Incremento de los beneficios, incremento del “market Share”, incremento del reconocimiento de marca, servicios o productos de mayor calidad entregados antes al mercado, mejores relaciones con los clientes y más engagement de los/as empleados/as) tenemos que promover también los principios Agiles más intangibles
  2. Si queremos más “wellbeing”, menos estrés en nuestros colaboradores, mejor clima laboral, ser Top Employeers, mejores resultados de los test de riesgos psicosociales, menor rotación y menor fuga del talento y personas más felices, tenemos que promover también los principios Agiles más intangibles.

Dicho de otra forma, ¿Quieres poner en marcha un programa de wellbeing en tu organización? ¿Quieres poner en marcha un programa de “engagement”, motivación y retención del talento? ¿quieres reducir el nivel de stress y conseguir espacios laborales donde las personas puedan mantener el actual ritmo de trabajo hasta que se jubilen? Pues la respuesta es todo el rato la misma: AGILIZA TU ORGANIZACIÓN, AGILIZA LOS SERVICIOS, AGILIZA LOS PROYECTOS.

… pero agilízala con responsabilidad, coherencia y cuidando de las personas. Pon a las personas por encima de los procesos y de las herramientas (Manifiesto Agile: Valor 1).

ALGUNAS IDEAS

IDEA 1: No digo que la implantación de la agilidad mediante frameworks técnicos como Scrum o Kanban no pueda ser una buena iniciativa. De hecho, lo es. Lo que quiero transmitirte con este artículo es que tienes que “vigilar” desde el área de gestión de personas, desarrollo de talento o RecursosHumanos que la implantación se haga en coherencia con TODOS los principios agiles…. TODOS, incluidos los intangibles.

Un clásico de muchas organizaciones que aplican SCRUM es que al cabo de un tiempo los/as empleadas/os están más estresados que nunca, trabajando más horas que nunca y más desmotivados que nunca. Esto se debe a que la implantación de un Framework o entorno de trabajo, no asegura la coherencia con todos los principios agiles. Por ejemplo, SCRUM implantado desde una mentalidad “no agile” y desde un mindset de productivismo, consigue que las personas trabajen muchas más horas de las “sostenibles”, consigue que las personas sientan que tienen menos libertad, consigue que se rompan los ciclos de reflexión y ajuste y consigue altos grados de frustración y desmotivación…. ¡¡¡¡¡Vaya lo opuesto a lo esperado!!!!!

¿y quien vigila a Scrum? ¿Quién vigila que haya coherencia con los principios agiles? ¿Quién da soporte a los ScrumMasters? ¿Quién vigila para que la actual cultura organizativa “no se desayune a la estrategia de Scrum cada mañana” (Peter Drucker dixit)? Pues el área de gestión y desarrollo de personas – RRHH.

IDEA2: Otro clásico es que las organizaciones que se agilizan mediante agilidad técnica (de nuevo Scrum o Kanban o SaFe) no implanten prácticas agiles relacionadas con la agilidad organizativa y con los principios agiles de motivación, seguridad psicológica, confianza, transparencia, etc. ¿Porqué? Porque son incómodas y no estamos acostumbrados… sobre todo en las áreas de negocio, Y ahí de nuevo es donde entra recursos humanos para poder acompañar a esa agilidad técnica e introducir prácticas como:

  • Los Moving Motivators para generar una cultura de motivaciones intrínsecas en los equipos.
  • El Celebration Grid para crear una cultura de experimentación e innovación.
  • La matriz de talentos para que el equipo se responsabilice de su aprendizaje y se cree una cultura de aprendizaje y “continuous learnability”
  • Las Delegation Cards para ir ganando profundidad en la delegación, el “accountability” y los equipos autogestionados.
  • Las ceremonias de retrospectiva emocionales para la gestión y superación de conflictos, y para generar equipos de alto rendimiento.
  • Las formaciones de AgileMindset
  • Etc. etc.

Bibliografía: “66 ideas para Ser Agile en HR” de Juan Antonio Gómez Garcia

Sentencia del TSJ de la C. Valenciana, de 7 de julio de 2022 ¿Es posible imponer al trabajador el disfrute de los días de vacaciones pendientes durante el período de preaviso del despido objetivo?

RESUMEN:

El TSJ de la C. Valenciana establece que, en un supuesto de despido objetivo, la empresa no puede comunicar de forma unilateral al trabajador que debe disfrutar de las vacaciones devengadas durante el período de preaviso.

Supuesto de Hecho:

La trabajadora prestaba servicios para la empresa desde el año 2009 por medio de contrato indefinido.

En julio de 2021, la empresa le notificó la extinción de su contrato por causas objetivas de índole económica al amparo del artículo 52 c) ET, ascendiendo el importe de la indemnización puesta a disposición del actor a 20.058,88 €.

Al día siguiente de la entrega de la carta, la empresa le comunicó el disfrute de las vacaciones en el período del 5 al 16 de julio de 2021, antes de la fecha de efectos del despido.

Disconforme, la trabajadora reclama a la empresa el importe de 1.120,01 € en concepto de salario por los 12 días de vacaciones que le impuso la empresa desde la fecha de comunicación del despido hasta la fecha de efectos del mismo.

Consideraciones Jurídicas:

La cuestión litigiosa consiste en determinar la legalidad de la actuación de la empresa al proceder a la notificación del cese con preaviso e imponer al trabajador el periodo vacacional durante tal preaviso.

En el presente caso, la empresa comunicó el despido objetivo al trabajador con un preaviso de 15 días, notificándole al día siguiente que debía disfrutar de los 12 días de vacaciones pendientes antes de la fecha de efectos del despido.

En este sentido, el TSJ considera que tal imposición del disfrute de vacaciones no respeta las previsiones del artículo 38 ET, al no existir un acuerdo entre partes ni una designación con dos meses previos como refiere el citado artículo.

No cabe de este modo imputar u otorgar vacaciones en el periodo de preaviso por la empresa pues tal hecho implica el incumplimiento del preaviso en las condiciones legales.

Por todo ello, el Tribunal concluye que no es posible que el periodo de preaviso sea computado como vacacional de forma unilateral, debiendo la empresa cumplir con el periodo de preaviso y abonando las vacaciones no disfrutadas.

Conclusión Lex@:

No resulta ajustada a Derecho la actuación de la empresa que, al comunicar un despido objetivo con un preaviso de 15 días antes de la fecha de efectos del mismo, impone al trabajador disfrutar durante dicho período de preaviso de los días de vacaciones pendientes. Ello debido a que el artículo 38 ET exige en relación con la fecha de disfrute de las vacaciones el acuerdo entre las partes o su designación por parte de la empresa con dos meses de antelación.

Sentencia del Tribunal Supremo, de 14 de septiembre de 2022 ¿Es válido el despido objetivo basado en la pérdida de la contrata principal?

RESUMEN:

El Tribunal Supremo establece que la pérdida de contrata puede constituir causa de despido objetiva (productiva y organizativa) y que no se exige agotar todas las posibilidades de recolocación del trabajador en la empresa.

Supuesto de Hecho:

El trabajador, con categoría profesional de escolta, prestaba servicios desde 1989 para una empresa de seguridad.

En concreto, el empleado prestaba sus servicios para una empresa cliente, en virtud de contrato de prestación de servicios entre las dos mercantiles.

En 2019, la empresa cliente puso en conocimiento de la empresa empleadora la voluntad de resolver ese contrato.

Como consecuencia, la empresa entregó al trabajador carta de despido alegando causas organizativas/productivas y reconociéndole el derecho a percibir una indemnización de veinte días de salario por año de servicio.

Disconforme, el trabajador interpone demanda de despido frente a la empresa.

Consideraciones Jurídicas:

La cuestión litigiosa consiste en determinar la validez de la decisión extintiva efectuada por la empresa, basada en causa objetiva por la finalización de la contrata.

El Tribunal Supremo comienza recordando que la jurisprudencia ha venido estableciendo que la pérdida de una contrata puede constituir causa objetiva, productiva y organizativa, y justificar la extinción de los contratos de trabajo adscritos a dicha contrata si la medida es razonable y proporcionada por producirse un desajuste entre los medios de que dispone la empresa y sus necesidades, sin que, por otro lado, la empleadora esté obligada a agotar todas las posibilidades de recolocación en la empresa.

En efecto, la rescisión de una contrata puede tener virtualidad como causa productiva u organizativa del artículo 52 c) ET, y ello porque la pérdida o disminución de encargos de actividad significa una reducción del volumen de producción contratada y afecta a los métodos de trabajo y a la distribución de la carga de trabajo entre los trabajadores.

Por otro lado, el artículo 52 c) ET no impone a la entidad empleadora la obligación de agotar todas las posibilidades de acomodo del trabajador en la empresa, ni tampoco viene obligada, antes de hacer efectivo el despido objetivo, a destinar al empleado a otro puesto vacante.

En el presente caso, es claro que la pérdida de la contrata de su principal cliente supuso para la empresa un desajuste entre los medios de que disponía y sus necesidades, concurriendo así una clara causa objetiva, productiva y organizativa, para extinguir el contrato de trabajo del trabajador.

Además, el hecho de que en la empresa pudieran existir otros puestos análogos no desdice que la situación con afectación en la actividad empresarial viene ocasionada por causa ajena a su voluntad, teniendo, por tanto, una naturaleza objetiva a la que la ley reconoce como justificación para la extinción contractual.

Conclusión Lex@:

En el presente caso, la principal empresa cliente decidió resolver la contrata que tenía con la mercantil a la que estaba adscrito el trabajador, por lo que esta última entidad tenía una causa objetiva, ajena a su voluntad, para extinguir el contrato de trabajo, sin que estuviera obligada a destinar al empleado a otro puesto que pudiera estar vacante.

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