Larry Bossidy y Ram Charan, en su famoso libro El arte de la ejecución en los negocios, definen la ejecución como la disciplina que distingue a las empresas que florecen de aquellas que fracasan o simplemente luchan por sobrevivir. Diseñar estrategias es relativamente fácil de aprender. El verdadero reto subyace en saber cómo implementar esas estrategias de forma exitosa y conseguir los objetivos deseados. Es decir, el reto subyace en la capacidad de ejecución.
Mis 25 años de experiencia como directivo en dos empresas (una multinacional y una pyme) y mis estudios y trabajos en varias instituciones académicas me han permitido constatar este hecho en múltiples ocasiones. Aunque las personas directivas hayan recibido formación sobre cómo gestionar un negocio o liderar una organización, dicha formación a veces pasa por alto el desarrollo de la competencia en ejecución. Y cuando ésta se incluye se suele hacer con una aproximación demasiado táctica y parcial del tema. Me explicaré.
La aproximación es táctica cuando se identifica la ejecución con la operativa del negocio. Es decir, con tener bien identificados los KPI's (indicadores clave de resultados) y diseñar los cuadros de mando que permitan hacer un buen seguimiento de estos indicadores y, en caso de desviaciones, tomar las acciones oportunas. Esto es la operativa del negocio, uno de los tres procesos que toda persona directiva debe gestionar. La ejecución va mucho más allá de la operativa del negocio. Como Larry Bossidy y Ram Charan dicen en su libro, la ejecución es la disciplina que permite gestionar de forma entrelazada los tres procesos de gestión: la estrategia, el talento y la operativa. Ejecutar implica desgranar una estrategia sólida basada en la realidad (proceso estratégico), desarrollar la organización y el talento, alineando las personas a la estrategia (proceso del talento), y operacionalizar la estrategia en objetivos y planes de acción a nivel de área funcional.
Al final de las clases que realizo sobre ejecución a empresas y en programas ejecutivos formulo la siguiente pregunta: “¿Cuánto tiempo sueles dedicar a gestionar el proceso estratégico y el proceso del talento y a alinear ambos con el proceso operativo?” Respuestas como “no lo suficiente” o “ni mucho menos lo que debería” ganan por goleada. La primera práctica pues para desarrollar la ejecución es diseñar tu foco y ritmo operativo. Diseñar el foco no es más que establecer qué tipo de reuniones/actividades necesitarías liderar (y con qué personas) para gestionar de forma proactiva cada proceso. Y el ritmo operativo es simplemente establecer la frecuencia deseada para cada una de ellas.
La segunda práctica necesaria para una buena ejecución es entrelazar el proceso del talento con el proceso operativo mediante una gestión eficaz de los objetivos. En el mejor de los casos, los directivos suelen establecer objetivos y cuadros de mandos que van actualizando. La teoría de objetivos es una de las teorías más validadas científicamente en management. Fijar objetivos tiene un poder motivacional y ayuda a conseguir mayores resultados sólo cuando la persona (1) se siente comprometida con ellos, (2) tiene la habilidad para poder ejercer su trabajo de forma adecuada, (3) recibe feedback de cómo va su progreso, y (4) dispone de los recursos y tiempo para trabajar hacia su consecución, es decir, no tiene barreras que se lo impidan. Si la persona directiva fija objetivos y no trabaja de forma activa para que se den estos cuatro condicionantes, los objetivos, lejos de motivar, pueden llegar a causar rechazo.
Y la tercera práctica para desarrollar la competencia en ejecución es la gestión del tiempo. Muchas personas directivas han recibido formación en gestión del tiempo, por lo que aprovecho para preguntar qué recuerdan de la formación y cómo les ha ayudado a mejorar su eficacia personal. Las respuestas más habituales son que hay que delegar, priorizar, y evitar los ladrones del tiempo. Aunque todo esto ayuda, lo fundamental en la gestión del tiempo es planificar aquello que es importante para la consecución de resultados. ¿Y qué es lo más importante? Pues precisamente, entre otras, las reuniones/actividades que conforman el foco y ritmo operativo.
En conclusión, podemos mejorar la competencia en ejecución mediante tres prácticas: diseñar nuestro foco y ritmo operativo (para no dejarse llevar por la vorágine del día a día), gestionar los objetivos del equipo de forma activa y eficaz (no sólo fijarlos y olvidarse de ellos hasta final del año), y planificar el foco y ritmo operativo en el calendario y asegurar su cumplimiento (las tareas importantes y no urgentes lo primero). Estas tres prácticas requieren disciplina, y la disciplina es a veces dolorosa. Y por terminar, la pregunta que formulo es: “¿Qué dolor prefieres sufrir, el dolor de la disciplina, o el dolor del arrepentimiento?”.
