Estudio“(Nuevas) formas de trabajar - 9 tendencias en España”

  • Realizado con una muestra de más de 500 directores de RR.HH., directores genales y CEOs de todo el territorio nacional, se convierte en el estudio con más robustez y solvencia del sector.
  • Las empresas españolas apuestan por la flexibilidad como principal eje para hacer frente al nuevo entorno cambiante.
  • Ponen foco en una organización por proyectos, en la salud integral de los trabajadores, en la implantación de sistemas para el seguimiento del rendimiento y hay dos tareas todavía pendientes: la innovación y la digitalización.

Descarga del informe ejecutivo:

Hoy se ha presentado el estudio de la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas (AEDIPE) sobre las (nuevas) formas de trabajar, que ofrece la mayor profundidad e información de los realizados hasta la fecha en todo el territorio español, con la participación de más de 500 directores de RR.HH., directores generales y CEOs con poder de toma de decisiones en sus organizaciones.

La presentación ha corrido a cargo de Pedro Ribes, presidente de AEDIPE, Jesús García, coordinador del proyecto “(Nuevas) Formas de Trabajar” y Fernando Trías de Bes, economista y escritor, quien ha resaltado la robustez y solvencia de este estudio al alcanzar una muestra de más de 500 directivos de alto nivel, entre las que se encuentran entrevistas a 156 empresas de más de 500 trabajadores (la presentación completa puede verse desde el canal “(Nuevas) Formas de Trabajar” de YouTube: https://youtu.be/fSmrUDjK-II)

Diseñado desde el “Think Tank” de la propia AEDIPE, con la participación de expertos de reconocido prestigio en su contenido y con la realización práctica de la consultora Salvetti&Llombart, el estudio ofrece información concluyente y datos de futuro con una elevada fiabilidad, habiendo sido realizado través de entrevistas cuantitativas a los responsables de la gestión de personas de las principales empresas de España. Cuenta con una base para tener lectura por zona, sector y tamaño de empresa.

El estudio ofrece información específica sobre las 9 tendencias principales en la gestión de personas en las organizaciones, con datos por zona y sector e identifica claramente los retos de futuro a los que se enfrentan las organizaciones en un medio plazo.

Las 9 principales tendencias en gestión de personas en la actualidad son:

  1. Más flexibilidad. El nuevo modelo de trabajo que las organizaciones no pueden ignorar.

    Ante un momento crítico para los negocios, las empresas han aprendido a desarrollar la flexibilidad y la reorganización como respuesta a las dificultades. La nueva realidad ha implicado un incremento de flexibilidad, entre otros, en:

    1. Una reducción de los horarios rígidos en favor de unos horarios más flexibles (siempre dentro de un marco normativo y de acuerdo entre empresa y trabajador). Los horarios flexibles van a crecer entorno a un 40%.
    2. Implantación de un modelo híbrido, donde el trabajador repartirá su jornada laboral de manera presencial y en remoto. Mientras esta opción suponía únicamente el 20% antes de la pandemia, la posibilidad de combinar las ventajas de ambas opciones ha seducido a las empresas y a los trabajadores. Si la presencialidad 100% suponía el 76% previo a la pandemia, se verá reducida a únicamente el 36%. Aún con todo, el trabajo exclusivamente en remoto sólo alcanzará a un 7%.
  2. Más del 35% de los trabajadores consolidan un teletrabajo parcial.

    El teletrabajo es protagonista. Fue la gran solución de las empresas durante los peores momentos de la pandemia para continuar con la actividad, y lo que era una modalidad residual, se instauró de manera generalizada (más del 55% de trabajadores realizó teletrabajo durante dicho periodo). Si bien este porcentaje se ha reducido con la llegada de la nueva normalidad, en la actualidad un 38% de los trabajadores continúa realizando alguna modalidad de teletrabajo, mayoritariamente híbrida. Este porcentaje es un 75% superior respecto a 2019 y la tendencia es a que se mantenga durante los próximos años.

  3. La medición del rendimiento y de la productividad se digitaliza.

    Ahora bien, la flexibilidad de horarios y el teletrabajo supone al mismo tiempo un gran reto para las empresas, en tanto en cuanto, se necesita un seguimiento del mismo y asegurarse de que no afecta negativamente a los resultados del trabajo. Así, un elemento que emerge de manera clara entre las empresas españolas donde se implanta en algún grado el teletrabajo, es medir su rendimiento. Las empresas buscan herramientas de organización, control y seguimiento que doten a esta flexibilidad de rigor y confianza. Para ello, la digitalización es clave, ya sea a modo de software donde se controlen las horas de trabajo realizadas mediante la opción de trajo en remoto (28% de empresas lo tienen implantado), hasta la implementación de aplicaciones informáticas más sofisticadas que permitan además un seguimiento de procesos, actividades o proyectos llevados a cabo por el empleado. Estas últimas herramientas presentan un gran potencial, al manifestar un 66% de las empresas que tienen pensado desarrollarlas en el plazo máximo de 2-5 años. Además, otro hecho importante que refuerza este elemento es su transversalidad, independientemente del tipo de actividad de la empresa.

  4. La innovación y la digitalización siguen siendo las asignaturas pendientes.

    Precisamente, la fuerte aceleración que se ha vivido en los últimos años en innovación y digitalización dentro de las empresas no está aún al nivel de otras dimensiones y tampoco tienen todavía un ritmo óptimo de desarrollo. En términos de digitalización, un número relativamente pequeño de las empresas (un 23% del total) contemplan un cambio en el futuro hacia una mayor adquisición de herramientas online (13 puntos porcentuales de incremento respecto a prepandemia). Es decir, solo algo más de 2 de cada 10 empresas han desarrollado hasta el momento un plan estratégico dentro de la organización con relación a su incorporación clara y definida al mundo digital. Además, el presupuesto asignado para ello sigue manteniéndose en las metodologías usadas previas a la pandemia, sesiones de trabajo y contratación de expertos.

  5. Pequeñas y grandes empresas: estrategias y prioridades diferentes.

    La naturaleza y tipología de la empresa y la gran variedad de estas dentro del tejido empresarial español, deriva en una amplia heterogeneidad de realidades y, por tanto, de diferentes visiones sobre cómo afrontar el futuro. Mientras que un 63% de las medianas y grandes empresas identifican como prioridades el liderazgo y la gestión de equipos o la digitalización y centran su estrategia del medio plazo en la gestión del talento, las PYMES en cambio, se focalizan en la productividad de los modelos de negocio, así un 53% de las mismas pone el foco en este aspecto y deberán reorientar sus objetivos hacia una gestión de su estrategia fundamentada en sus equipos.

  6. El reclutamiento y la selección preocupan cada vez más a las direcciones de RR.HH.

    El talento y su retención, especialmente en algunos sectores, y dada la escasez de profesionales con altas capacitaciones, preocupa y mucho dentro de los departamentos de recursos humanos de las empresas. Así mismo, se está produciendo un imparable cambio en la gestión: las entrevistas presenciales y las entrevistas online tienden a equilibrarse en términos de porcentaje de realización, donde la externalización ha caído, y en cambio ha aumentado la aplicación de pruebas de competencias. Nos encontramos con que mientras el 70% de las entrevistas que se realizaban previas a la pandemia eran personales, no superarán el 50% en los próximos años. En cambio, las entrevistas online van a suponer un 43% del total o las pruebas de competencias un 33%, tras incrementos comparativos previos a la pandemia del 23% y del 20%, respectivamente.

  7. Los espacios de trabajo se transforman en colaborativos y sostenibles.

    No sólo las formas y relaciones de trabajo están cambiando, sino también su entorno físico. La importancia (un 7.7 sobre 10 de media) que los directivos conceden a estos espacios, si bien continúa siendo relevante tiende a disminuir, como consecuencia también de una menor presencia y uso de estos. Los espacios de trabajo con puestos fijos van desapareciendo a favor de los espacios sin puestos fijos, con pocos despachos, muchas áreas colaborativas, espacios de socialización y responsables con el medioambiente. Ahora bien, esta tendencia es bastante dispar según la actividad de la empresa. Mientras las empresas de servicios encabezan actualmente la transformación de los espacios de trabajo y su implementación en el medio plazo (un 51% de ellas tienen pensado hacerlo en un periodo no superior a 5 años), otros sectores como la educación o la sanidad, o incluso la gran industria, se encuentran aún muy lejos de este porcentaje, situándose en un 12% y un 22%, respectivamente.

  8. Bienestar Laboral: el gran ganador de la era post-covid.

    Qué duda cabe que la covid-19 ha supuesto un revulsivo para considerar la salud como un elemento central de nuestras vidas sobre el que debemos focalizar más esfuerzos, también dentro del entorno laboral en el que desarrollamos una parte importante de toda nuestra actividad diaria. Todas las dimensiones de la salud han aumentado su importancia tras la COVID, también las derivadas de la digitalización. Así, en torno a 6 de cada 10 empresas han implementado medidas para mejorar el bienestar de sus trabajadores. Estas medidas se han materializado en diferentes acciones: ayuda psicológica, formación física, mejoras en la alimentación, gestión de los descansos, etc.… que han presentado una amplia dispersión dependiendo en gran medida del tipo de empresa y la actividad de esta. No obstante, a pesar de la importancia que se da a la salud digital y el fuerte desarrollo que han registrado estas herramientas dentro de las empresas, no se ha incrementado de igual manera la implementación de medidas para la desconexión digital, en horario de trabajo y fuera de ese horario. Así solo un 15% de las empresas utilizan herramientas para que sus trabajadores desconecten de las aplicaciones digitales que utilizan en su actividad laboral.

  9. El proyecto: una nueva forma de gestionar la empresa que desplaza la tradicional estructura organizativa.

    Muy relevante, la transformación que nuestras empresas están viviendo en el ámbito de la gestión interna. Donde antes nos encontrábamos los clásicos departamentos en los que se dividían las tareas funcionalmente, ahora cada vez más empresas se dirigen a la organización por proyectos. Todo ello dentro de ese nuevo paradigma de la era de la adaptabilidad y la inmediatez en la que nos encontramos. Ahora bien, por las dimensiones que este cambio representa dentro de una empresa, las PYME y medianas empresas cuyas estructuras son más ligeras, se están adaptando de manera más rápida a este cambio, mientras las grandes organizaciones, donde un cambio de estas características supone un mayor esfuerzo, se encuentran más retrasadas y donde incluso a medio plazo, en su organización seguirá predominando una estructura organizativa departamental.

Este estudio ha sido posible gracias al patrocinio de las empresas CoahHub, ICAS, KYOCERA, Peoplematters, Wolters Kluwer, Compass/Eurest, Days y UOC.


Sobre el proyecto “(Nuevas) Formas de Trabajar” (NFT)

NFT es un foro de naturaleza investigadora con una aplicación real y muy práctica cuyo objetivo es ayudar a implementar estas (Nuevas) Formas de Trabajar a través de directrices y recomendaciones a empresas, entidades públicas, sindicatos y otras instituciones interesadas.

Desde la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas (AEDIPE), tenemos la oportunidad de convertir la reflexión e investigación sobre un nuevo modelo de trabajo en una forma de gestionar el cambio abordándolo desde un punto de vista socialmente positivo para las personas, frente a la mera acción legalista.

Para ello, contamos con la ayuda de grandes expertos del mundo profesional y académico como Fernando Trías de Bes, Eva Rimbau, Manuel Luque, Xavier Marcet, Mª Jesús Valdemoros, Victoria Camps, Marcos Urarte, Genís Roca, Susana Gómez, Íñigo Sagardoy, Wiebke Wilhelm, Francisco Vázquez o Emma Giner, entre otros.

Más información en la web oficial https://nuevasformasdetrabajar.es/


Sobre AEDIPE - La asociación de RR.HH. de referencia nacional

AEDIPE es una organización privada e independiente que, desde 1965, ejerce la representación colectiva y oficial del ejercicio de la profesión de Recursos Humanos en el territorio nacional, representando también sus intereses a nivel internacional siendo miembro de la European Association for People Management (EAPM), de la World Federatión of People Management Associations (WFPMA) y de la Fédération Méditerranéenne des Resources Humaines (FMRH).

A día de hoy forman parte de AEDIPE en torno a tres mil asociados, profesionales de la Gestión de Personas, vinculados a más de dos mil organizaciones.


Contacto AEDIPE:

Comunicación: Elvia Melchor Capriles Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. Tel.: 649.720.131

Marketing: Mª Carmen Ortiz Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. Tel.: 619.529.512

Sentencia Tribunal Superior de Justicia de Castilla La mancha de 4 de febrero de 2022 ¿Es nulo el despido de una trabajadora tras reclamar su derecho a la reincorporación tras una excedencia, en el caso de que la empresa alegue otra causa del despido en l

RESUMEN

El Tribunal Superior de Justicia de Castilla rechaza la nulidad del despido de una trabajadora por vulneración del derecho fundamental a la garantía de indemnidad al considerar que la causa del despido (prestar servicios como trabajadora por cuenta propia durante una baja de IT) era real. Ello, sin perjuicio de que el despido sea declarado improcedente por no ser incompatible la baja con dicha prestación de servicios por cuenta propia.


SUPUESTO DE HECHO:

Una trabajadora viene prestando servicios en la empresa demandada con categoría profesional de Logopeda desde el 22/11/2016.

La actora solicita excedencia voluntaria con reserva de puesto de trabajo, y tras serle denegada la reincorporación por la empresa, inicia un procedimiento judicial, resuelto por sentencia de 17/12/2020, por la que se declara el derecho de la actora a la inmediata reincorporación en su puesto de trabajo.

La trabajadora no se llega a reincorporar, por iniciar una baja por IT derivada de enfermedad común con diagnóstico estrés postraumático partir del 1/12/2020.

La empresa tiene sospechas de que la actora realiza trabajos durante su baja por enfermedad, por lo que contrata a una empresa de detectives privados, que confirma las sospechas concretando una cita con la trabajadora a fecha de 22/02/2021.

La empresa comunica a la actora el 14/4/2021 su despido disciplinario, alegando abuso de confianza en gestiones confiadas, deslealtad y fraude en el trabajo que tenía encomendado y que venía desarrollando en el puesto que ostenta logopeda.

La trabajadora reclama el despido y en primera instancia se declara la improcedencia. Impugna la sentencia alegando la nulidad del despido.


Consideraciones Jurídicas:

La cuestión jurídica que analizar consiste en determinar si la empresa ha vulnerado el derecho a la garantía de indemnidad, por despedir a la trabajadora como represalia tras el reconocimiento judicial del derecho a la reincorporación tras una excedencia voluntaria.

El tribunal reconoce haber indicios de una posible vulneración de su garantía de indemnidad, en tanto que la trabajadora litigó para obtener la reincorporación laboral negada por la empresa, tras la excedencia voluntaria, obligando a la empresa a cursar el alta de la trabajadora en Seguridad Social, aun sin prestación de servicios puesto que se encontraba en situación de incapacidad temporal.

El tribunal considera que de estos hechos se desprende un indicio de discriminación, suficiente como para invertir la carga de la prueba, en el sentido de que es la empresa quien tiene que acreditar que el despido de la trabajadora está totalmente desconectado de una posible vulneración de derechos fundamentales.

En este caso, la empresa ha acreditado que el despido se basa en una causa real que es acreditada a través de una investigación: la trabajadora desarrolla por cuenta propia, en situación de incapacidad temporal cotizada por la empresa demandada, su actividad como Logopeda.

Respecto a la procedencia del despido, el tribunal considera que no consta que la actividad descrita por la empresa para justificar el despido sea incompatible con la baja por IT o que afecte a su curación. En consecuencia, el despido es declarado improcedente.


Conclusión

Con todo, el tribunal rechaza la nulidad de despido por vulneración de la garantía de indemnidad, en tanto que la empresa ha acreditado que los motivos del despido tienen entidad suficiente para justificar el despido con independencia de que se puedan probar o no. Por lo que se descarta que la causa del despido esté relacionada con una vulneración de derechos. En todo caso, el despido es declarado improcedente, en tanto que la actividad por cuenta propia que realizaba la trabajadora no afectaba a su curación y no era incompatible con su baja.

LOS MALOS PROCESOS DE SELECCIÓN Y RECLUTAMIENTO TIENEN UN ALTO COSTE PARA LAS EMPRESAS EN ESPAÑA.

Las prácticas de reclutamiento efectivo son vitales para ahorrar costes laborales y de formación a las empresas según la consultoría de recursos humanos, saleshunters.


En España, las empresas tienen dificultades en encontrar talento en sectores como el tecnológico o TIC. Según el secretario de Estado de Empleo, Joaquín Pérez Rey, en la actualidad existen más de 100.000 puestos sin cubrir en este sector. Los departamentos de RR.HH de las empresas de nuestro país se están encontrando con la creciente presión para contratar el personal adecuado, aunque los procesos de reclutamiento continúan caracterizándose por presupuestos ajustados, cortos tiempos de contratación y procesos estandarizados. El resultado es que los procesos de selección actuales no están funcionando. Los costos de un proceso de selección y reclutamiento inadecuado son elevados y tienen un impacto directo en todos los aspectos del desempeño de la empresa. Un buen proceso de selección se ha convertido en un factor crítico para las compañías en un momento como el actual donde la innovación humana es vital para el éxito empresarial.


La consultora de recursos humanos especializada en la búsqueda de talento comercial, saleshunters, ha observado que en los últimos años sectores como el comercial muestran estadísticas de rotación muy elevadas en nuestro país, con los consiguientes costes y pérdidas para las empresas. Según Ricardo Garrastazu, CEO de saleshunters “ un proceso de contratación riguroso trae innumerables beneficios financieros y organizativos para las empresas”


Cómo impactan los malos procesos de selección en las empresas españolas:


Disminución de la productividad

Los malos procesos de selección traen como consecuencia principal una disminución de la productividad, ya que el nuevo empleado contratado no puede desempeñar su trabajo de manera efectiva, traduciéndose en una pérdida de dinero y tiempo para la empresa. Además, una mala contratación tiene un impacto negativo en los resultados y en el funcionamiento de los equipos.


Aumento del número de clientes insatisfechos

Hoy en día, los clientes tienen altas expectativas de las empresas y buscan un alto grado de personalización. Un empleado con un bajo rendimiento tiende a cometer más errores y pasar por alto detalles necesarios que dan como resultado un servicio deficiente al cliente. Una mala contratación lleva a las empresas a contratar empleados que carecen de habilidades de liderazgo y no hacen ningún esfuerzo adicional por fortalecer la relación con los clientes o asegurarse de que los clientes estén contentos con los servicios de la compañía.


Daño reputacional

Una mala selección de personal daña la reputación de las empresas por el impacto negativo que tiene en la moral de los empleados. Además, existe la posibilidad de que una contratación inadecuada sea hostil hacia los empleados de la organización y genere un ambiente de trabajo tóxico.


Costos de reemplazo

El contratar y reemplazar empleados cuesta dinero. Las organizaciones necesitan crear descripciones de los puestos, anunciar roles, leer CV y formularios de solicitud y realizar entrevistas. Mientras tanto, pueden estar operando con poco personal debido a la falta de capacidad de la oficina. Muchas empresas españolas se encuentran con la necesidad de invertir en capacitación adicional o, en el peor de los casos, despedir al empleado, volviendo al punto de partida.


Mas Información

Gustavo Egusquiza

Teléfono: 674959421

La Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas (AEDIPE) se adhiere al manifiesto para fomentar los planes de pensiones individuales y de empresa como recoge el Pacto de Toledo


El Observatorio de los Sistemas Europeos de Previsión Social Complementaria y cinco entidades impulsan un acuerdo político y social para el desarrollo del Pacto de Toledo


  • El Observatorio de los Sistemas Europeos de Previsión Social complementaria de la Universidad de Barcelona publica un manifiesto a favor de un pacto político y social para el desarrollo de la recomendación decimosexta del Pacto de Toledo.
  • La Asociación Española para Dirección y Desarrollo de Personas (AEDIPE), Consejo General de Colegios de Mediadores de Seguros, Fundación Edad&Vida, Instituto de Actuarios Españoles (IAE) y Organización de Consultores de Pensiones (OCOPEN) se adhieren a la iniciativa del Observatorio e invitan a la sociedad civil a sumarse a la propuesta.

El Observatorio de los Sistemas Europeos de Previsión Social Complementaria, estructura de investigación de la Universidad de Barcelona que se constituye como plataforma multidisciplinar, propone un pacto político y social entre agentes sociales, partidos políticos, poderes públicos, instituciones académicas, asociaciones profesionales y entidades de la sociedad civil para desarrollar plenamente el contenido de la recomendación decimosexta de la revisión de 2020 del Pacto de Toledo, sobre sistemas complementarios.


Como primer paso en este proceso de construcción de un amplio consenso, el Observatorio ha elaborado un “Manifiesto por un pacto político y social para el desarrollo de la recomendación decimosexta del informe de avaluación y reforma del Pacto de Toledo, que busca desplegar plenamente nuestro modelo de previsión social más allá del Sistema Público de Pensiones. “Para ello se necesita el desarrollo de los sistemas complementarios, tanto del segundo pilar como del tercer y se insta al Gobierno a promover medidas concretas que fomenten este impulso” explican desde el Observatorio


La previsión social es el conjunto de medios y acciones con la finalidad de atender a los integrantes de una sociedad ante cualquier contingencia que pueda ocurrir en el futuro relacionado con el bienestar de las personas. El modelo de previsión social europeo está formado por tres pilares y el peso e interrelación de cada uno de ellos determina el modelo de cada país.


En España el primer pilar lo constituye la Seguridad Social pública, con prestaciones contributivas y financiado por un sistema de reparto. Junto a la Seguridad Social, nuestro modelo tiene un segundo pilar formado por los sistemas de empleo y un tercero que lo componen los sistemas individuales.


El Pacto de Toledo es la expresión del consenso político y social sobre la necesidad de la sostenibilidad y el fortalecimiento de la Seguridad Social como primer pilar de nuestro modelo de previsión social. Como acordó la Comisión de Seguimiento y Evaluación de los Acuerdos del Pacto de Toledo, el desarrollo de los sistemas complementarios es necesario para “ampliar su capacidad de complementar al conjunto de prestaciones sociales públicas, con la finalidad de posibilitar una mejor atención de algunas contingencias”, poniendo especial atención en los instrumentos vinculados con la negociación colectiva.


Para AEDIPE, “la previsión social complementaria forma parte de la compensación total de los empleados y es una de las materias más importantes a desarrollar en el futuro. Además, en el contexto actual de elevada inflación, cuando los resultados empresariales lo permiten, puede jugar un papel determinante en los procesos de negociación colectiva, equilibrando un incremento salarial más moderado en el presente con la cobertura de necesidades económicas futuras”.


El Consejo General de Colegios de Mediadores señala que “el diálogo con las partes afectadas es imprescindible para hacer un sistema sólido. Decidir poner incentivos fiscales a los planes de empleo de las empresas y al mismo tiempo quitárselos a los autónomos y empleados de pyme no es un ejemplo de esta premisa. Asfixiar el ahorro es siempre una mala decisión que pasa factura a largo y medio plazo".


Desde la Fundación Edad&Vida, “tenemos el propósito de dar respuesta a los retos económicos y sociales derivados del cambio demográfico y el envejecimiento de la población. Ante este escenario, con el desarrollo del segundo pilar se conseguiría que las personas con rentas medias-bajas y medias, con cierta capacidad de ahorro, accedieran a la previsión social complementaria. De esta forma, se reduciría la presión sobre el primer pilar, disponiéndose de más recursos para poder ayudar al segmento de población sin capacidad de ahorro y que más necesita de la ayuda del sistema público, pudiéndoles garantizar unos recursos suficientes para satisfacer necesidades diversas en la última etapa de su vida”.


El Instituto de Actuarios Españoles “defiende la existencia de un modelo de tres pilares cuya base esté constituida por unos cimientos sólidos, sostenibles y suficientes de pensiones públicas. A su vez, este primer pilar de pensiones públicas debe complementarse por un segundo pilar de pensiones de empresa y un tercer pilar de ahorro individual entendido en su más amplia acepción, en donde tengan cabida nuevas formas de ahorro, como las derivadas de la licuación del patrimonio de los ciudadanos. En este sentido, propugnamos, de manera análoga al actual Pacto de Toledo, que se constituya una suerte de nuevo Pacto de Toledo exclusivamente orientado al desarrollo de la previsión social complementaria, tanto empresarial como individual, en donde se configure un modelo de futuro y a largo plazo homogéneo con esquemas ya contrastados internacionalmente”.


En OCOPEN recuerdan que “el desarrollo y consolidación de la previsión social complementaria ha constituido su objetivo central desde su fundación en 1989. Consideramos imprescindible avanzar definitivamente en la configuración de un verdadero sistema mixto de pensiones, con un primer pilar público robusto y sostenible, pero necesariamente complementado con pensiones del segundo y tercer pilar de forma que el sistema en su conjunto proporcione ingresos adecuados a los ciudadanos en su jubilación”.


En consecuencia, la Asociación Española para Dirección y Desarrollo de Personas (AEDIPE), el Consejo General de Colegios de Mediadores de Seguros, la Fundación Edad y Vida, el Instituto de Actuarios Españoles (IAE) y la Organización de Consultores de Pensiones (OCOPEN) comparten plenamente dichos objetivos y conforman, junto al Observatorio de los Sistemas Europeos de Previsión Social Complementaria, el grupo promotor del mencionado manifiesto al que invitan a sumarse a todas las entidades, asociaciones, organizaciones e instituciones que estén interesadas en el desarrollo de los sistemas complementarios en España como parte de nuestro modelo de previsión social.

Un 53% de las empresas no han decidido todavía cómo responder a la inflación, según un estudio de Peoplematters

Peoplematters, empresa colaboradora de la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas (AEDIPE)


Con el objetivo de ofrecer algo de claridad sobre las prácticas de revisión salarial en el contexto actual de inflación, y cómo están reaccionando las organizaciones a esta situación, la consultora de Capital Humano, Peoplematters, fiel a su espíritu de investigación y análisis de mercado, ha elaborado recientemente un nuevo pulse express, en el que han participado 119 empresas, de diferentes tamaños y sectores.


El estudio elaborado el pasado mes de mayo, revela que un 87% de las compañías han realizado incrementos salariales en 2022 que se sitúan en un promedio de incremento del 2,4% y llega hasta el 3,3% si no contamos con los colectivos cuyo incremento ha sido 0%. Estos porcentajes están muy alejados de la tasa de variación anual del IPC del mes de mayo que se sitúa en el 8,7%. Sin embargo, un 53% de los participantes no han decidido todavía cómo responder al impacto de la inflación. Tan solo un 4% de las empresas harán un ajuste este año, para un 14% la inflación está mediatizando la negociación colectiva, y un 14% prevén que ajustarán en la revisión salarial de 2023. En el caso en el que finalmente se compensen los elevados índices de inflación, se hará fundamentalmente mediante salario y así el 44% principalmente aplicarán el incremento correspondiente o bien una suma puntual.


A pesar de que la mayoría de los responsables de compensación y beneficios están pensando en responder al impacto de la inflación a través del proceso de revisión salarial y los incrementos correspondientes, también se barajan acciones compensatorias a través de otros elementos del paquete de recompensa total que igualmente sean atractivos para los distintos colectivos de profesionales. Así, habrá también cambios en las políticas de beneficios, de bienestar, de teletrabajo, de desarrollo.., afirma Victoria Gismera, socia en Peoplematters.

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